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Strategisches Lieferantenmanagement

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Im Leitfaden "Strategisches Lieferantenmanagement" erfahren die Leser neben allgemeinen Informationen zum Thema auch in Managementsysteme im Lieferantenmanagement ein. Herausgegeben wurde der Leitfaden vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

Die Erarbeitung einer

Die Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie sollte auf Basis einer Betrachtung der Chancen und Risiken sowie einer Umfeldanalyse erfolgen. Wo steht mein Unternehmen im Hinblick auf Nachhaltigkeit? Welche Anforderungen werden an mein Unternehmen gestellt? Mit welchen Risiken und Chancen ist das Thema Nachhaltigkeit für mein Unternehmen behaftet? Welche Stärken sollte ich weiter ausbauen und an welchen Schwächen arbeiten? Welche Werte vertrete ich selbst und wozu möchte ich mich selbst verpflichten? Schlussendlich muss die Beschaffungsstrategie ebenfalls mit der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens in Einklang sein oder gebracht werden. Die Nachhaltigkeitskriterien, die sich für die Beschaffung aus der Nachhaltigkeitsstrategie ergeben, müssen dazu nicht nur in die Beschaffungsstrategie aufgenommen werden. Die Beschaffungsstrategie muss auch dazu eine Aussage treffen, mit welchem Stellenwert diese Kriterien neben anderen Kriterien in Beschaffungsentscheidungen berücksichtigt werden. Von der Strategie zum Aktionsplan Ist das Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette als Handlungsfeld identifiziert, so gilt es, für diesen Themenbereich Aktionspläne oder eine Roadmap zu erarbeiten. Es ist ratsam, folgende Schritte abzuarbeiten, um für das Unternehmen und seine eigene Lieferkette sowie zur Unternehmensstrategie passende Maßnahmen auszuwählen. Risiko- und Lieferkettenanalyse Maßnahmenerarbeitung Fortschrittscontrolling Erwartungen an eine nachhaltige Lieferkette Zieldefinition Abbildung 19: Schritte hin zur nachhaltigen Lieferkette Schritt 1: Risiko- und Lieferkettenanalyse Auch bei der Erarbeitung von Aktionsplänen sollten zunächst – lediglich bezogen auf das Handlungsfeld – die Risiken und Chancen sowie das Umfeld des eigenen Unternehmens betrachtet werden. Im Bereich der nachhaltigen Lieferkette empfiehlt es sich zunächst, den eigenen Lieferantenstamm und die eigene Lieferkette zu analysieren. Welche Risiken, aber auch welche Chancen birgt meine Lieferkette? Wie riskant hinsichtlich Nachhaltigkeitsaspekten sind meine Lieferanten? Wo produzieren meine Lieferanten und von wem beziehen meine Lieferanten wiederum ihre Güter? Die gesamte Lieferkette mitsamt allen Sublieferanten der eigenen Lieferanten transparent zu gestalten und auf Risiken hin zu bewerten ist ein äußerst komplexes und nahezu unmögliches Vorhaben. Umso wichtiger ist es, seine direkten Lieferanten genau unter die Lupe zu nehmen. Eine gute Hilfestellung bieten dabei diverse länderspezifische Indizes, wie unter anderem der Corruption Perceptions Index (CPI) 40

oder der Global Competitiveness Index (GCI). Neben dem Land als Kriterium können die Branche, die Umweltverträglichkeit und die Risikobehaftung der Produktionsprozesse und hergestellten Produkte selbst, aber auch das eigene Einkaufsvolumen für entsprechende Warengruppen zur Bewertung herangezogen werden. Nachhaltigkeit in der Beschaffung Wichtig hierbei: Verlieren Sie nicht auch mögliche Chancen aus den Augen. Viele Unternehmen tendieren dazu, lediglich mögliche negative Auswirkungen und Kosten zu betrachten, während aber auch Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen, eine bessere Reputation bei den eigenen Kunden, eine gesicherte Verfügbarkeit von Gütern und Dienstleistungen oder der Ausbau der eigenen Wettbewerbsposition die Folge sein kann. Schritt 2: Erwartungen an eine nachhaltige Lieferkette Im zweiten Schritt empfiehlt es sich, seine eigenen Erwartungen an eine nachhaltige Lieferkette zu definieren. Dies ist für die anschließende Zielfestlegung hilfreich. Ist die Einhaltung von Gesetzen und Rechten im sozialen, ökonomischen und ökologischen Bereich ausreichend oder möchten Sie ganz eigene Schwerpunkte und Standards setzen und ihre Anforderungen bewusst höher als die der Gesetzgebung stecken? Wichtig ist in diesem Schritt zu hinterfragen, aus welchen Motiven Nachhaltigkeit einen Teil der Unternehmensstrategie darstellt. Sollten mehrere Motive in Betracht kommen, muss definiert werden, welches Motiv welches Gewicht hat. Sollen in erster Linie die Anforderungen der eigenen Kunden oder von Stakeholdern erfüllt werden? Gilt es, Lieferausfälle, -engpässe oder Imageverlust aufgrund von sozialen, ökonomischen oder ökologischen Risiken zu minimieren? Oder wollen Sie selbst möglichst nachhaltig wirtschaften und nachhaltige Produkte herstellen? Je nachdem, wie die Antworten auf diese Fragen lauten, können die Anforderungen und Erwartungen an Lieferanten beziehungsweise die Lieferkette einen ganz unterschiedlichen Fokus oder eine unterschiedliche Strenge beziehungsweise Ambition aufweisen. Schritt 3: Zieldefinition Die Formulierung der Erwartungen an eine nachhaltige Lieferkette mag bereits wie ein gewünschter Zielzustand klingen, es ist dennoch ratsam, daraus Zwischenziele abzuleiten, die dem SMART-Grundsatz entsprechen und somit spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sind. Abhängig davon, wie weit ein Unternehmen bereits in diesem Feld ist, und natürlich auch abhängig von der Unternehmensstrategie sehen die daraus ableitbaren Ziele ganz unterschiedlich aus. Ein Unternehmen, das noch ganz am Anfang steht, wird die Ziele vermutlich eher darin sehen, das eigene Handeln zu verdeutlichen und die eigene Lieferkette zu analysieren: Das Unternehmen möchte zum Beispiel alle Lieferanten hinsichtlich ihres Nachhaltigkeitsrisikos bewerten. Ist das Unternehmen aber bereits im Hinblick auf nachhaltige Lieferketten besser aufgestellt, werden die Ziele deutlich präziser ausfallen: Zum Beispiel könnten eine feste Anzahl an jährlichen Audits, Kennzahlen zur Abdeckung von Lieferanten, die den Supplier Code of Conduct des Unternehmens akzeptieren oder sogar konkrete Entwicklungsziele für einzelne Lieferanten festgelegt werden. Schritt 4: Maßnahmenerarbeitung Anhand der definierten Ziele lassen sich die notwendigen Maßnahmen ableiten. Es ist hilfreich, Maßnahmen möglichst weit auf einzelne Arbeitspakete herunterzubrechen, um einen bestmöglichen Überblick zu erhalten. Idealerweise halten Sie zum Beispiel fest, welche Dokumente/Unterlagen erstellt, welche Prozesse verändert oder eingeführt, welche Kennzahlen erhoben werden müssen und welche Entscheidungen benötigt werden. Versehen Sie diese Übersicht wiederum mit klaren Verantwortlichkeiten. Schritt 5: Fortschrittscontrolling Durch die Definition von SMART-Zielen lässt sich der Fortschritt einfach messen oder gar durch einen KPI ausdrücken. Die regelmäßige Überprüfung, ob die eigenen Ziele noch termingerecht erreicht werden 41

Sammlung

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Anwendung von Werkzeugen der innovativen öffentlichen Beschaffung in der Praxis - Eine Analyse der TED-Datenbank

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