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Strategisches Lieferantenmanagement

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Im Leitfaden "Strategisches Lieferantenmanagement" erfahren die Leser neben allgemeinen Informationen zum Thema auch in Managementsysteme im Lieferantenmanagement ein. Herausgegeben wurde der Leitfaden vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

. zukünftige

. zukünftige Lösungsansätze Innovationskultur und -umsetzung Innovationspotenziale Kooperation mit Forschungsinstituten und Hochschulen; Integration von Start-ups Nachhaltigkeit Umweltaspekte Schaffung und Anwendung von Umweltmanagementsystemen aktiver Umgang mit ökologischen Herausforderungen Vermeidung von Umwelt- und Gesundheitsschäden Entsorgung Kennzahlen, zum Beispiel Verbrauch (Wasser, Energie), CO 2 - Ausstoß Nutzung erneuerbarer Energiequellen Mobilitätskonzepte (Reise- und Transportmittel) Soziale Aspekte Qualifizierung der Mitarbeiter keine Diskriminierung leine Zwangs- und Kinderarbeit Arbeitszeiten Vergütung Arbeits- und Gesundheitsschutz Die Ergebnisse der Lieferantenbewertung oder eines Audits sollten den Lieferanten in regelmäßigen Abständen kommuniziert werden – entweder per E-Mail oder in einem persönlichen Gespräch. Zum Teil beinhaltet diese Kommunikation auch den direkten Vergleich mit einer Referenzgruppe beziehungsweise mit anderen Lieferanten. Lieferantenklassifizierung Auf die Lieferantenbewertung folgt die Lieferantenklassifizierung, bei der Lieferanten anhand ihrer Bewertungsergebnisse in unterschiedliche „Klassen“ eingeordnet werden. In einem Lieferantenportfolio werden die komprimierten Bewertungsergebnisse vereint. So lassen sich beispielsweise die beiden Dimensionen Versorgungsrisiko und strategische Bedeutung des Lieferanten gegenüberstellen. Versorgungsrisiko - + strategische Lieferanten Engpasslieferanten Standardlieferanten Hebellieferanten - + strategische Bedeutung des Lieferanten Abbildung 6: Lieferantenportfolio nach Versorgungsrisiko und strategischer Bedeutung Der Einkauf kann mithilfe der fertigen Portfolioanalyse notwendige Strategien und Stoßrichtungen für die einzelnen Lieferantenklassen bestimmen und seine Grundeinstellung für Verhandlungen ableiten. Hat man strategische Lieferanten identifiziert, sollte eine partnerschaftliche Zusammenarbeit angestrebt werden, von der beide Seiten profitieren. Hier machen auch Aktivitäten zur Lieferantenentwicklung Sinn. 22

Der Begriff „strategischer Lieferant“ wird in der Praxis oft inflationär genutzt, ohne dass er mit Leben gefüllt wird. Dies ist jedoch notwendig, um die Wertschätzung gegenüber diesen Lieferanten auszudrücken und zugleich wichtig für die Motivationssteigerung. Die Zusammenarbeit mit Standardlieferanten sollte, wie der Name bereits erahnen lässt, möglichst standardisiert werden, um Zeitaufwand und Prozesskosten zu reduzieren (zum Beispiel durch die Nutzung elektronischer Kataloge). Engpasslieferanten sollten möglichst aus dem Lieferantenportfolio eliminiert und durch unkritische Lieferanten ersetzt werden. Alternativ lässt sich der Bedarf auf mehrere Lieferanten verteilen. Hebellieferanten macht es Sinn, Alternativen zu prüfen und auszuwählen. Kreislauf des Lieferantenmanagements Neben der Klassifizierung nach dem Versorgungsrisiko und der strategischen Bedeutung kann auch eine Klassifizierung nach dem Leistungsumfang und der Kompetenz des Lieferanten erfolgen. 20 Beim Leistungsumfang wird unterschieden, ob das Unternehmen mit Teilen, Komponenten, Modulen oder Systemen beliefert wird. Teile- und Komponentenlieferanten liefern Einzelteile beziehungsweise zusammengesetzte Teile, es finden jedoch keine Entwicklungsleistungen statt. Ein Modullieferant beliefert das Unternehmen mit einbaufähigen Modulen, die Entwicklung liegt jedoch in der Hand des Kunden. Ein Systemlieferant dagegen entwickelt spezifische, funktional abgrenzbare Systeme, liefert diese an den Kunden und trägt zur Produktund Prozessinnovation bei. Kompetenz des Zulieferers Produktions- und Produkt-Know-how Produktions-Know-how Teilefertiger (Teile) Entwicklungspartner (Teile, Komponenten, Module) Wertschöpfungspartner (Module, Systeme) Produktionsspezialist (Komponenten, Module) vordefinierte Produkte und Verfahren Systemanbieter und Problemlöser Leistungsumfang Abbildung 7: Lieferantenportfolio nach Kompetenz und Leistungsumfang Der Großteil der Lieferanten im Portfolio besteht in der Regel aus Teilefertigern, die aber nur einen relativ geringen Anteil am Beschaffungsvolumen ausmachen. Der Fokus bei diesen Lieferanten, die keinen strategischen Beitrag für das Unternehmen leisten, liegt auf der Preisverhandlung und der Logistik. Da Produktionsspezialisten angepasste Produkte liefern, besitzen sie kundenspezifisches Produktions- Know-how und haben eine enge Beziehung zum Kunden. Dennoch ist ein Lieferantenwechsel in dieser Gruppe möglich, wenn sich daraus Kostenvorteile für das Unternehmen ergeben. Der Einkauf hat also die Aufgabe, diese Lieferanten zu überwachen und den Markt zu beobachten. Die wichtigsten Lieferanten eines Unternehmens sind Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner, die über Produktions- und Produkt-Know-how verfügen und zu Entwicklungsleistungen beitragen. Zu diesen Lieferanten sollte eine langfristige, partnerschaftliche Beziehung aufgebaut werden. Aufgabe des Lieferantenmanagements ist hier vor allem, den Wissensaustausch zwischen beiden Seiten zu gestalten sowie gegenseitiges Vertrauen zu schaffen und zu erhalten. 20 4-check; eBook-Lieferantenmanagement – Ziele, Aufbau und Variationen für unterschiedliche Lieferantentypen (2015) 23

Sammlung

PCP vs. Innovationspartnerschaft
Strategisches Lieferantenmanagement
Innovationspolitische Eckpunkte
Anwendung von Werkzeugen der innovativen öffentlichen Beschaffung in der Praxis - Eine Analyse der TED-Datenbank

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